8 (800) 700-97-70

Блог компании СИТЕК

Пишем понятные статьи по 1С вам в помощь

#ERP

Типовые риски при внедрении ERP-системы

В культуре предприятий на постсоветском пространстве не принято говорить о рисках, это равняется демонстрации своих слабых сторон. У сотрудников нет возможности обмолвиться о том, что поставленная руководителем задача не будет выполнена. Даже если подчиненный понимает, что “движется к пропасти”, он продолжает идти. А начальство долго остается в неведении проблем на предприятии.

Когда на этапе обследования бизнес-процессов заказчика мы объявляем о рисках проекта, который хотят реализовать с помощью СИТЕК, в ответ заказчик отмахивается: “Не раздувайте из мухи слона!”. Когда мы говорим об отсутствии команды со стороны заказчика и возможном саботаже проекта главным пользователем, нам отвечают: “Да не переживайте… со всеми договоримся… гарантируем результат в установленный срок”. Но в действительно работать с рисками не собираются.

Со своей стороны мы предпринимаем всё возможное, чтобы купировать нехорошие последствия рисков. В частности запускаем отчет об исключении и еженедельно работаем со статусами рисков, вовремя сигнализируя о том, что тот или иной риск приобрел неприемлемый для проекта статус.

Существует 5 типовых рисков на проектах внедрения информационных систем:

  • Ошибки календарного планирования
  • Изменение требований (расширение границ проекта)
  • Изменение состава проектной команды
  • Низкая производительность на всех этапах (разработка, тестирование, подписание документов и т.д.)
  • Отказ сотрудников заказчика работать в рамках согласованных процессов

Риски при внедрении ERP

Самый распространенный из пяти - саботаж команды заказчика и главных пользователей. Политкорректно называется “Отказ сотрудников заказчика работать в рамках согласованных процессов”. На практике выражается в том, что систему ломают, делая то, что не должны делать, либо не делая то, что должны. Большинство автоматизированных систем требуют вполне конкретных действий от пользователей как во временных рамках, так и в информационных.
- Пожалуйста, вводите только номера накладных, не надо ничего другого.
- Будьте добры, выбираете только такие варианты договоров, для вот таких договорных отношений.

Но невозможно автоматизировать всё, многое отдано на откуп пользователям.

Человек, не желающий работать в системе и поставивший перед собой цель - найти признаки того, что система плохая, и подрядчик не справился с ее внедрением, имеет массу возможностей имитировать некорректную работу системы.

Купируется это через управление рисками: еженедельной оценкой статусов и отчетами об исключении. Мы сообщаем заказчику о результатах общения с его сотрудниками, с главными пользователями системы. Вносим конкретные фамилии в реестр рисков с указанием вероятности саботажа и негативных последствий для проекта.

Если главный пользователь находится в состоянии саботажа, это, как правило, ставит крест на проекте.
Хуже всего, если заказчик сам находится в саботажниках. Вы спросите, как такое может быть? Элементарно! Это случается, когда человека назначили заказчиком в приказном порядке. Ему проект не нужен, его все устраивает в текущих реалиях. Но генеральный директор сказал - давайте внедрять ERP, я хочу, чтобы себестоимость прозрачно для меня формировалась в одной информационной системе. А экономисту или главному инженеру, например, изменения не нужны, и они приложат все усилия, чтобы проект был завален. В этом случае мы обязательно привлекаем в информационный поток стоящего выше в иерархии компании. В уставе проекта и плане коммуникаций прописываем: кому, что и по какому каналу связи будем высылать.

Риск низкой производительности может выражаться в разном, например, в том, что не подписываются акты или долго не предоставляют контакты сотрудников, с которыми надо провести интервьюирование. Нивелируем этот риск с помощью спринтов и ежедневной работы проектного менеджера с членами команды, которые должны достигнуть результата в рамках спринта. Результат оцениваем по критериям качества и с помощью тест-кейсов.

Следующий риск - изменение состава проектной команды, когда кто-то вышел из проекта по болезни, увольнению или другой причине. Пока ищут нового сотрудника, проект стоит. Смягчаются негативные последствия от срабатывания этого риска протоколированием всего наработанного командой, чтобы новый сотрудник потратил минимальное время, входя в информационное поле проекта.

Риск, приводящий к увеличению сроков проекта - ошибки календарного планирования.
Пример из нашей практики: мы думали, что технику для оборудования склада привезут в течение 2-х недель, оказалось, что в условиях пандемии на это требуется пол года. Но план был составлен исходя из оптимистического видения. Проект заморозился на квартал из-за того, что стеллажи на склад не успели доставить до следующего этапа работ. Такие ситуации должны контролироваться руководителем проекта с помощью метрик - вех по проекту. В случае со стеллажным оборудованием мы должны были договориться с резервным поставщиком.
В ошибку по календарному планированию может попасть всё, что угодно. Например, не предусмотрели, что у заказчика люди уходят в отпуск. В результате выпадет целый месяц, так как подрядчик не сможет связаться с главным бухгалтером, отдыхающим в Турции и не желающим общаться.
Итак, ошибки календарного планирования пресекаются проактивным контролем вех.

Когда возникают новые требования по ходу работы, срабатывает риск расширения границ проекта. На входе в проект заказчики обычно не обладают полными знаниями о всех бизнес-процесса своих предприятий. Ведь ERP внедряют немаленькие компании и, как правило, в огромных масштабах обязательно что-то останется незамеченным.

Часто в ходе проектов по автоматизации мы вместе с заказчиками обнаруживаем целые пласты ранее не учтенных функциональностей: забывают про какие-то отчеты и даже отделы, которые оказывают влияние на результат для блока, входящего в проект.

С такими ситуациями можно работать только через иерархическую структуру работ (ИСР) и через прописывание критериев качества к каждому результату в ИСР. Необходимы протоколы по каждому результату. 


Все остальные риски являются подвидами перечисленных выше. Например, неверно рассчитанный бюджет проекта может быть результатом ошибки календарного планирования.

В заключение скажем, нежелание заказчика признавать риски не исключает возможности их появления. Мы - За то, чтобы открыто о них говорить, скрупулезно отслеживать, вовремя принимать меры по нивелированию негативных последствий от срабатывания рисков. Специалисты СИТЕК, выполняя проекты по внедрению ERP, начинают работать с рисками с первого шага, с первого этапа и на протяжении всего проекта. Главные инструменты в этом - отчет об исключении, еженедельная работа со статусами рисков, иерархическая структура работ и проактивный контроль всех метрик руководителем проекта.

Узнайте подробнее о внедрения 1С:ERP на странице с описанием услуги.

____________________________________

Автор статьи: Елена Лоренцова - коммерческий директор компании СИТЕК. Дата обновления статьи 11.01.2021 г.



Подпишитесь на нашу рассылку
и получите еще больше статей от экспертов по 1С!

По мере публикации статей, но не чаще
одного раза в неделю.

Не нашли нужной информации на сайте?

Ответьте всего на 4 вопроса, которые помогут подготовить информацию специально для Вас.

Наши услуги по обслуживанию 1С

Хотите узнать больше или нужна консультация?

Ответим на любые вопросы и посчитаем стоимость внедрения на вашем предприятии

Получить ответ на вопрос Перезвоните мне

Время ответа - в течение 2 рабочих часов..

Или свяжитесь с нами любым удобным для вас способом и мы ответим на все ваши вопросы, расскажем
о возможных решениях ваших вопросов и задач
8 (800) 700-97-70
X