Консалтинг в логистике: основные проблемы, их последствия и важность грамотного логистического аудита

• 
  Сергей Феклинов Главный специалист отдела внедрения WMS

 «…Когда осознан ты – то прав,
А в слове правда притаилась.
Ее познать, любить и чтить,
Чтобы делами проявилась.
Так перед действием – слова,
А перед словом – будут мысли.
Сложи все это и тогда
Увидишь, что с делами вышли
События грядущих дней.
В том память прошлого находим.
А мысли "ходят" в голове,
И мы в осознанность приходим…»
Винницкий Сергей

Управление или менеджмент в широком смысле – это навык. А развитие любого навыка можно условно представить в четыре этапа:

1. Неосознанное незнание. На этом этапе человек даже не подозревает, что у него не хватает каких-то знаний. Он может не знать о некотором способе выполнения действий, может не замечать своих ошибок.
2. Осознанное незнание. Данный этап характеризуется тем, что человек осознал, что он что-то не знает, и находится в поиске разрешения этой ситуации.
3. Осознанное знание. На этом этапе человек уже обладает необходимым знанием, однако правильное использование этого знания возможно только под постоянным внутренним контролем.
4. Неосознанное знание. На данном этапе человек пользуется навыком автоматически, без внутреннего контроля. Человек выполняет действие легко, быстро, технично, не задумываясь над тем, как он это делает.

В какую ловушку можно попасть, используя свои знания в какой-либо области в ситуации постоянно изменяющегося внешнего и внутреннего окружения своего бизнеса? Ответ, если задуматься, очевиден.

Представим, что когда-то был выстроен и отлажен некий бизнес и все составляющие его процессы. Нередко бизнес и все его процессы отстраиваются, в том числе, на интуитивном уровне.  И вот управление налаженными процессами идет в «автоматическом» режиме (как говорят, «по накатанной»). Бизнес развивается, растет, в компанию приходят новые люди, которые приносят с собой багаж своих знаний и, так или иначе, вносят изменения в уже отлаженный механизм. Появляются также новые партнеры со своими подходами к ведению бизнеса, меняется законодательство.

При каждом таком изменении бизнеса есть 2 основных варианта развития событий: или все само как-нибудь «устаканится» и с бизнесом не произойдет каких-либо серьезных негативных изменений, или изменения приведут к нежелательным последствиям в процессах продаж и/или на уровне обслуживания клиентов.

Как быть в подобных ситуациях и как реагировать на изменения? Для начала необходимо четко понимать, где находится бизнес на своем текущем этапе развития.  Для ответа на данный вопрос необходимо проведение аудита бизнес-процессов логистики компании.

В ходе логистического аудита проводится оценка НСИ (нормативно-справочной информации) и IT-архитектуры, сопровождающей движение материальных потоков в компании. Проводится обследование текущих реальных бизнес-процессов, их оцифровка в виде схем в формате EPC и BPMN, анализируются данные о движении материальных потоков, выявляются узкие места, составляется дерево причинно-следственных связей между ними. Если в компании ранее проводился логистический аудит – оцениваются изменения и их динамика за прошедший с момента последнего аудита период времени. Также оценке могут подлежать текущие процессы на соответствие руководящим документам, регламентам, различным стандартам.

Каждое действие в логистической цепочке – это данные. Сейчас у всех на слуху такое понятие, как Big Data. Это «следы» деятельности бизнеса в базах данных, фиксируемые в различных системах – от учетной системы компании до оборудования операторов сотовой связи, фиксирующего перемещения устройств абонентов в координатах местности.

Есть интересная фраза о том, что Big Data – это «новая нефть», то есть столь же ценный и полезный ресурс в условиях цифрового 21 века. Но как из простого набора данных добыть ту самую ценную «нефть» – информацию? Это целая наука.

Любые данные содержат искажения – «шумы». Из данных готовят DATASET, его потом подвергают анализу (разбиение на мельчайшие частички) и синтезу (превращение в информацию, очищенную от «шумов»). Далее следуют выводы, рекомендации и выход на принятие управленческих решений.

На этом этапе мы получаем информацию о реальном положении дел. Это уже «цифра», то есть реальные данные, которые можно и нужно использовать в противопоставление ощущениям и интуиции для принятия решений. Поскольку есть еще одна замечательная фраза: «Нет неправильных решений – есть решения, принятые на основе неверной информации».

Позволю себе небольшую метафору. Давайте представим, что мы находимся в кабине пилота большого самолета. За спиной у нас больше сотни пассажиров, нам надо произвести посадку на взлетно-посадочную полосу. Действуем спокойно, берем себя в руки и первое, что нам требуется – это показания с приборов в кабине, второе – органы управления оборудованием самолета. Но что если в кабине не хватает части приборов, например, высотометра и авиагоризонта, а такие приборы, как указатель курса и указатель вертикальной скорости показывают неверную информацию? Много ли у нас шансов успешно приземлиться на таком самолете? То-то и оно…

Распространенные ошибки в работе и их последствия

Перейдем от теории к практике. Для чего конкретно нужно проведение аудита бизнес-процессов логистики компании? Какие ошибки чаще всего возникают и к каким негативным последствиям приводят, если их не устранить? Рассмотрим несколько примеров.

Наиболее часто встречающаяся и «коварная» ошибка – возникновение дублей в НСИ.

Казалось бы, простой номенклатурный справочник товаров – что с ним может быть не так? Однако в нем возможны и очень часто встречаются на практике в любых компаниях искажения информации и дублирующие записи, возникающие по разным причинам:

• опечатки: «Мнеральная вода» и «Менеральная вода» – не одно и то же;
• транслитерация: «Coca-cola» записывается как «Кока-Кола», «Pepsi» – как «Пепси», «Borjomi» – «Боржоми» и т.д.
• сокращения в наименованиях: «Мин. Вода» и «Минер. Вода» – тоже разные позиции;
• использование разных чисел в наименованиях: «Минеральная вода 1,5 л» и «Минеральная вода 2 л»;
• перестановки слов: «Вода минеральная» и «Минеральная вода».

Казалось бы, ну и что тут такого? Давайте разберемся.

Представим, что у вас работает закупщик Иван Иванов и его коллега Илья Семенов. Они отвечают за закупку минеральной воды на центральный склад. В ходе подготовки заказа поставщику Иван смотрит на остатки по позиции «Вода минеральная» и видит, что текущего остатка на складе хватит всего на 5 дней продаж, а период от размещения заказа поставщику до фактического поступления товара на склад составляет 7 дней. Он понимает, что товар скоро закончится, через пять дней компании будет уже нечего продавать и ему «прилетит» за то, что он допустил такое развитие событий.

Что сделает Иван? Правильно – закажет побольше товара, чтобы в следующий раз не попасть в такую ситуацию. Вроде все хорошо и правильно, только вот предыдущую поставку этой самой воды, которую заказывал Илья, склад завел под другим наименованием – «Минеральная вода.» И остаток на складе по этой позиции – аж на 3 недели продаж! Нетрудно предположить, что скоро в компании возникнет целая цепочка проблем: на складе может не быть места под дополнительный объем данной товарной позиции, часть оборотных средств, выделяемых на закупку, будет израсходована и заморожена в виде избыточного товарного запаса.

Везде возникают дополнительные затраты – надо где-то хранить дополнительный объем товара, часть денег заморожена в товаре и теперь, возможно, не хватит бюджета на закупку по другим ходовым товарным позициям. Это упущенная выгода, поскольку замороженные в товаре деньги не работают, а деньги сейчас стоят очень дорого – опять же упущенная выгода. И началось-то все, казалось бы, с пустяка – дубля в номенклатурном справочнике...

А теперь представьте, если таких дублирующих позиций сотни, тысячи или даже десятки тысяч? Вот откуда появляются неликвиды и отсутствие на центральном складе ходового товара, приносящего основную прибыль компании. Вот почему может не хватать бюджета на пополнение запасов центрального склада.

Или другой пример: в отделе продаж компании работают 10 человек, работа ведется на входящих звонках. Менеджеры отдела продаж не сверяют данные звонящего клиента с базой данных существующих клиентов и, как правило, для каждого заводят новую карточку. Что в итоге? Целые массивы данных по продажам, содержащие дубли клиентов. И гарантированно большие проблемы у компании по превращению этих низкокачественных данных в информацию по продажам для последующего принятия грамотных управленческих решений.

Можно выделить еще одну важную проблему, которая проявляется, когда используется многофилиальная структура предприятия с разнообразным набором учетных систем.

Представим, что вы занимаетесь производством преформы – полуфабриката, из которого на линии розлива вашего клиента производятся ПЭТ бутылки. Дела идут в гору, компания растет, к ней присоединяются все новые филиалы – настало время извлекать из этого выгоду. Например, использовать централизованные закупки. Так можно получить гораздо более выгодные цены – объемы-то большие!

Возникает вполне конкретная логичная задача: надо централизованно закупить гранулу для всех филиалов. Закупщику Ивану Иванову дается поручение: подготовить централизованный заказ для закупки на все филиалы. Вроде все просто и понятно, однако в каждом филиале гранула в учетной системе заведена по-разному, поэтому сориентироваться в таком многообразии наименований Ивану будет очень непросто. Представьте: у него перед глазами порядка десяти таблиц с остатками по разным филиалам. Сколько времени Иван будет готовить заказ в таких условиях? Насколько вероятно отсутствие ошибок в централизованном заказе и какие в связи с этим возможны риски, если несколько филиалов окажутся без гранулы в нужный момент? Как могла бы выглядеть ситуация при другом развитии событий?

Для нормальной работы здесь необходимо единое интегрированное со всеми учетными системами многофилиального предприятия MDM (Master Data Management) решение, в котором хранятся «золотые записи» НСИ. В этом случае одна и та же позиция в разных филиалах с разными учетными системами имеет одно наименование, сбор аналитики по запасам существенно ускоряется, а заодно существенно снижаются риски возникновения ошибок при формировании централизованного заказа.

Как видно, реальные ситуации и связанные с ними проблемы бывают самыми разными. В примерах выше приведены далеко не все возможные ситуации.

В начале статьи был поставлен вопрос: как быть в ситуациях, когда бизнес претерпевает изменения, и как реагировать на эти изменения, чтобы избежать негативных последствий? Наш ответ – начинать с аудита процессов логистики и оцифровки реальной картины процессов. Для этого у специалистов нашей компании «СИТЕК» есть все необходимые компетенции и инструменты. Просто обратитесь к нам любым удобным способом, и мы обязательно вам поможем.

Следующий шаг – подготовка вариантов необходимых изменений бизнес-процессов с выходом на принятие управленческих решений о развитии бизнеса в целом. Но об этом мы более подробно поговорим в следующий раз.

____________________________________

Автор статьи: Сергей Феклинов – главный специалист отдела внедрения WMS.
Дата публикации статьи 06.06.2024.