Кейс
Повышение производственной эффективности крупного предприятия путевого машиностроения
Крупный завод гидроприводов

Краткая справка о заказчике: одно из старейших и ведущих предприятий путевого машиностроения России. Завод выпускает путевые машины, промышленные тепловозы, гидравлические передачи для автомотрис, промышленных и маневровых тепловозов, дизель-поездов, гидротрансформаторы для силовых агрегатов буровых установок, гидравлические муфты и приводы технологического оборудования.

Исходная проблема и задачи

Основным холдингом перед предприятием была поставлена цель по увеличению выпуска путевых машин на 30%. Основываясь на генеральной цели, руководство завода поставило перед нашими специалистами четыре ключевые задачи:

• увеличение производительности труда на предприятии;
• сокращение производственного цикла; 
• снижение НЗП и складских запасов;
• итоговое увеличение выпуска путевых машин на 30%.

Первым делом на предприятии нами был проведен аудит производственных и бизнес-процессов. Сбор и анализ данных позволил выявить ключевые проблемы предприятия по трем основным направлениям: планирование (как краткосрочное, так и годовое), правила организации процессов и технологии производства.

Наиболее остро на предприятии стояли проблемы с годовым планированием производства. Основным заказчиком завода выступает ОАО «РЖД», которое ежегодно закупает определенное количество путевых машин, запчастей и т.д. Организация делает заказ, на основании которого строится годовой план по выпуску необходимой продукции. При этом особенность сотрудничества состоит в том, что контракты с последующим финансированием производства заключаются очень долго (контрактация на текущий год происходит не в самом его начале, а в апреле-мае). Соответственно, завод не приступал к производству первые 3-4 месяца года, основные мощности простаивали. Это приводило к тому, что после заключения контрактов на текущий год сразу же образовывалось отставание в производстве на те самые 3-4 месяца, завод начинал работать в авральном режиме, штатные нормативы нарушались, планирование было невозможно.

Последующая проблематика возникала на этапе объемно-календарного планирования, когда годовой план производства «разбивался» на месячные планы по выпуску различных заготовок, деталей и т.д. во всех цехах. При этом отсутствовали единые правила приоритезации запуска деталей в производство – каждый начальник цеха и сменный мастер сам решал, что, в каких объемах и в какой последовательности производить, чтобы соблюдать нормы выработки. Несогласованность работы цехов постоянно приводила к тому, что на тех или иных этапах работа останавливалась, так как необходимые детали и заготовки отсутствовали (их не произвели к нужному времени на предыдущих этапах). Из-за этого выполнение распланированного на 3 месяца цикла производства растягивалось на 4-5, а то и 6 месяцев.

Во время проведения анализа наши специалисты также определили главное «узкое место» на предприятии – сборочный цех: он был наиболее загружен, при этом в нем же наблюдались и наибольшие временные потери. Главная причина – несбалансированные этапы производства. Была определена и проанализирована трудоемкость всех сборочных этапов, в результате чего выявился дисбаланс: один сборочный этап мог занимать 30 часов, другой – 50. При этом каждое конкретное изделие перемещается по стапелям в рамках сборки в едином такте, продолжительность которого равняется длительности самого времязатратного сборочного этапа (в данном случае – 50 часов). Это приводило к тому, что прочие этапы функционировали с меньшей эффективностью вплоть до 50%.

Для выявления простоев и потерь был использован метод «фотографий рабочего дня» — сбор детальной (поминутной) статистики о занятости сотрудников особо загруженных рабочих центров в течение рабочего дня.

Предложенное решение

Оптимизировать процессы было решено с применением концепции бережливого производства и теории ограничений.

Чтобы исправить ситуацию с несбалансированностью годового плана, решили равномерно распределять нагрузку на все 12 месяцев без простоев. Первые месяцы года до заключения основных контрактов (часть которых в любом случае была гарантирована) завод начал работать за счет внутренних финансовых резервов. Это позволило предприятию иметь четкий годовой план работ с равномерной загрузкой всех цехов.

Для исправления ситуации в сборочном цехе была произведена перебалансировка: стандартная длительность для всех сборочных этапов была установлена на уровне 40 часов (одна рабочая неделя в расчете на одну 8-часовую смену), отдельные сборочные операции были вынесены в подготовительный этап. Для каждого этапа/подэтапа был определен сборочный комплект и даты, к которым эти комплекты должны быть готовы. Запуск в производство теперь ведется целыми сборочными комплектами с приоритезацией.

Для исправления ситуации с несогласованным производством продукции во всех цехах на всех этапах изготовления ДСЕ (деталей и сборочных единиц), входящих в сборочные комплекты, были расставлены приоритеты по времени, трудоемкости и партионности. Всем мастерам начали выдаваться индивидуальные сменно-суточные задания с четким указанием того, что они должны сделать. Результаты работы фиксируются по итогам каждого дня, в результате чего начальник цеха при любых отклонениях в производстве (если что-то не изготовлено или изготовлено в недостаточных объемах) может оперативно внести корректировки в производственный процесс и гарантировать, что необходимое для нормальной работы следующих этапов количество деталей и заготовок будет готово к определенному времени.

Помимо балансировки производственных процессов и корректировки планирования, мы также внедрили на предприятии ряд технологических решений, позволивших дополнительно ускорить производство и сократить временные потери. Например, приобретение высокопроизводительного режущего инструмента привело к увеличению производительности наиболее загруженных рабочих центров на механообработке до 20%. Автоматизация сварочно-сборочных работ рамы тележки за счет лазерного трекера позволила сократить время изготовления детали на 50%. А приобретение дополнительного комплекса лазерного раскроя «Навигатор» – перенести на него часть операций с плазменной резки, которые ранее выполнялись на наиболее загруженной машине.

Низкая производительность труда на участке плазменной резки была увеличена за счет внедрения схемы параллельной работы (закуплена штора для отделения зоны резки от зоны разборки), схемы работы со сдвигом обеденного перерыва операторов машин плазменной резки и внедрения адресного хранение НЗП для сокращения времени поиска.

Проведена инвентаризация склада НЗП для выявления годных остатков и списания неликвида. Внедрено адресное хранение на складских участках.

Результат

Были определены наиболее «узкие места», произведена перебалансировка этапов, скорректировано объемно-календарное планирование для равномерной загрузки всех цехов, также изменен подход к выпуску продукции в рамках годового плана.

Результаты проделанной работы по направлениям:

• планирование:
• увеличение объема производства на 15%;
• выравнивание объемов месячных планов;
• проверка исполнимости новых планов;
• составление измененной циклограммы сборки с новой этапностью работ;
• правила организации процессов:
• обратное планирование с формированием сборочных комплектов и технологического дерева ДСЕ (детали и сборочные единицы);
• определение «узких мест» на заготовительном и механическом участках;
• балансировка по сборочным этапам и выравнивание для соблюдения единого такта в 40 часов вместо 30-50 часов;
• сокращение цикла производства с 4-5 месяцев до 3 месяцев в четком соответствии с объемно-календарным планированием;
• вынос части сварочных работ во внешние операции для балансировки этапности сборки;
• организация адресного хранения на складе сборочного производства по типу супермаркета (вытягивающее производство);
• визуализация постов сборки с перечнем выполняемых операций и контролем качества;
• подготовка к цифровизации:
• рассчитали на основе анализа норм времени и явочного времени рабочих приведенные коэффициенты для актуализации данных, используемых при планировании в ERP. Подтвердили хронометражем на наиболее загруженных РЦ.

В результате была выстроена слаженная работа всех цехов, ликвидирован хаотичный бессистемный выпуск продукции. Решена проблема перепроизводства одних компонентов и недостатка других, из-за которого ранее тормозилась работа на отдельных сборочных этапах (нужные для дальнейшей сборки детали не поставлялись в срок). Общая система контроля и управления производством в цехах стала прозрачнее и гибче благодаря внедрению сменно-суточных заданий для мастеров с ежедневным мониторингом результатов.